Quand on a choisi d’implanter l’Entrepreneurial Operating System (EOS) chez TREIZE, on voulait vraiment tester toutes les composantes pour en mesurer l’impact. Dans ce système, les Level 10 Meetings (L10) ressortent aussitôt comme un levier puissant pour briser les silos, régler les problèmes plus vite et garder le cap sur nos objectifs.
Avant ça, certains départements chez TREIZE tenaient déjà des réunions hebdomadaires axées sur leurs propres enjeux et projets. Ça fonctionnait… jusqu’à un certain point. L’information circulait lentement, voire pas du tout, d’un pôle à l’autre. On ne voyait pas forcément les difficultés des autres équipes, et vice versa. On savait donc que le L10, en rassemblant tout le monde autour d’une même table, représenterait un défi de taille.
Tout d’abord, c’est quoi un Level 10 Meeting ?
Les Level 10 Meetings sont des rencontres hebdomadaires obligatoires de 90 minutes, toujours au même moment dans la semaine. Elles suivent un ordre du jour fixe pour maximiser l’efficacité, et la majorité du temps est consacrée à résoudre les problèmes prioritaires via la méthode « IDS » (Identify, Discuss, Solve). Chaque participant doit respecter le temps imparti, rester concentré sur les points critiques et éviter les distractions. Toute décision prise doit avoir un responsable et une date de livraison.
Le terme « Level 10 » fait référence à la note qu’on vise : une réunion jugée parfaite par tous, notée 10 sur 10. À la fin de chaque rencontre, chacun donne une note de 1 à 10 pour évaluer l’efficacité, la productivité et la valeur de la réunion. L’idée, c’est de tendre vers des rencontres tellement bien organisées et focalisées qu’elles méritent cette note parfaite.
L’ordre du jour d’un L10 est toujours le même:
- Check-in (5 minutes): Un tour de table rapide où chacun partage un fait marquant (pro ou perso).
- People Headlines (5 minutes): Les bonnes et mauvaises nouvelles qui touchent l’équipe (embauches, départs, réussites…).
- Scorecard (5 minutes): La revue des KPIs (indicateurs clés) de l’agence.
- To-do List (5 minutes): Le suivi des tâches assignées la semaine précédente.
- Rocks (5 minutes): Le point sur l’avancement des priorités trimestrielles.
- Issues (jusqu’à 60 minutes): Le cœur du meeting : on identifie les problèmes, on en discute, puis on les résout en suivant le fameux processus IDS (Identify, Discuss, Solve).
Le plus important, c’est de prendre un moment, dès le début, pour sortir du quotidien et se mettre dans l’état d’esprit « travail sur l’agence » plutôt que « travail dans l’agence ».
Qui participe à ces rencontres ?
Selon EOS, l’idéal est de réunir « l’équipe de direction ». Chez TREIZE, on n’a pas un directeur.trice officiellement attitré par département, donc on a dû adapter en créant deux réunions L10:
- L10 principal : une personne-clé par département, chargée de porter les enjeux de son équipe
- L10 « dev » : comme on est une agence de développement web, on a assez de développeurs pour justifier une deuxième rencontre, centrée sur les problèmes techniques pointus.
Grâce à cette structure, on reste branchés sur les grandes priorités de l’agence, tout en pouvant approfondir les questions plus techniques dans un cadre dédié.
À l’aube de nos premiers L10: appréhensions et inconnu
Juste avant nos premiers L10, on avait deux grandes craintes :
- Le risque de confusion : en mélangeant toutes les équipes, on pouvait se retrouver avec un trop-plein d’enjeux sans savoir par où commencer.
- Les frictions : en abordant les irritants qui touchaient plusieurs équipes, on craignait de créer encore plus de tensions, nuisant au moral et à la cohésion, au lieu d’améliorer la situation.
Jusqu’ici, on résolvait les problèmes “à la pièce”, seulement avec les personnes directement concernées. L’idée de tout mettre sur la table chaque semaine, avec plusieurs départements dans la même salle, c’était tout nouveau pour nous.
La méthode IDS était le point qui nous inquiétait le plus. Passer de discussions en petits groupes à un grand brainstorming collectif où tout le monde donne son avis… on s’aventurait en terrain inconnu.
Bref, l’équipe était partagée entre fébrilité et nervosité. On a décidé de faire un test sur un trimestre complet, sans modifier l’ordre du jour ni les règles de base, pour vraiment mettre à l’épreuve le concept.
Les débuts : des réunions qui partent un peu dans tous les sens
Lors de nos premiers L10, on partait souvent dans mille directions pendant la section Issues. On pensait résoudre un problème précis, puis on découvrait qu’il y avait une foule de sous-problèmes sous-jacents. Cette mentalité de « tout mettre sur la table » nous a un peu déboussolés au début, car :
- On dépassait fréquemment les 90 minutes, car on tournait en rond sur plusieurs sujets.
- On abordait des problèmes très concrets, du quotidien, plutôt que les grands enjeux stratégiques qu’on imaginait au départ.
Sur le coup, on s’est demandé si on n’était pas en train de « gaspiller » notre L10 sur des détails. Mais on a vite réalisé que ces problèmes du quotidien étaient nos vrais enjeux du moment et que mieux valait les régler pour avancer de manière plus sereine par la suite.
Des frictions qui mènent au progrès
Avec plusieurs départements réunis, les tensions ne manquaient pas. Chaque département avait ses propres enjeux; et ces visions différentes étaient confrontées lors du L10. On ne se le cachera pas, oui, ça a généré des échanges corsés. Mais c’est justement de ces débats parfois animés qu’ont émergé nos plus grandes améliorations. Même si cette friction peut faire peur, elle est la bienvenue. Après tout, comme en voiture, on ne peut pas avoir de traction sans friction.
Cela nous a aidé à réaliser que certains problèmes qui semblaient peu importants pour un département, était en fait un gros bloquant pour un autre. En discutant, on trouvait des améliorations qui faisaient l’affaire de tous. De plus, le fait d’avoir plusieurs esprits complémentaires autour de la table nous a permis de trouver de solutions à des sujets qui nous semblaient insolubles. On ressortait de ces rencontres avec des nouvelles perspectives.
Progressivement, on a appris à discuter de sujets sensibles sans se braquer. Les premières semaines ont été un peu houleuses, mais on a gagné en humilité et en confiance mutuelle.
Chez TREIZE, la bienveillance fait partie de nos valeurs. Les L10 nous ont permis de la revoir sous un autre angle. Chacun a compris à quel point son travail pouvait avoir un impact sur les autres. Les discussions ont parfois été difficiles, mais elles ont fini par souder l’équipe. On s’est tous rendu compte que notre objectif commun est d’améliorer notre milieu de travail et d’aligner l’agence sur sa vision.
Ça nous a pris quelques mois pour bien apprivoiser les Level 10 Meetings, mais les effets sont clairs :
- Circulation plus rapide de l’information: au lieu d’attendre un problème majeur, on s’attaque aux sujets avant même qu’ils émergent.
- Moins de silo, plus de collaboration: chaque département connaît mieux la réalité de l’autre, et on rame ensemble, au même rythme.
- Une meilleure réactivité: les sujets sont traités en équipe, souvent de façon permanente, plutôt que de ressurgir plusieurs fois.
Les L10: un point tournant pour TREIZE
Les Level 10 Meetings ont changé bien des choses pour TREIZE. Ils nous ont amenés à communiquer autrement, à inclure tous les départements dans une vision partagée et à résoudre nos enjeux de façon collective. En fin de compte, on avance plus rapidement, plus sereinement, et on vise tous le même objectif.
Maintenant, on ne s’en passerait plus. Les frictions du début se sont transformées en une vraie traction qui nous rapproche, semaine après semaine, de notre vision commune.
Notre conseil final: plongez tête première
Pour toute organisation qui s’intéresse à l’Entrepreneurial Operating System et s’inquiète de la mise en place des Level 10 Meetings, notre conseil est simple: suivez l’agenda et les règles à la lettre au début, soyez disciplinés et faites confiance au processus.
Oui, ça peut sembler un peu strict, et certaines rencontres seront plus « payantes » que d’autres. Mais après un ou deux trimestres, vous verrez votre équipe progresser. Les gens vont apprendre à nommer les problèmes au bon moment, à revenir la semaine suivante avec des solutions concrètes, et les frictions vont devenir un vrai moteur d’amélioration.
Cette série d’articles porte sur EOS, le Entrepreneurial Operating System. Nous vous invitons à plonger avec nous dans notre voyage d’implantation d’EOS chez TREIZE. À travers ces articles, nous partagerons non seulement les concepts clés d’EOS, mais surtout notre expérience concrète, nos succès marquants et les défis rencontrés en chemin.
Si vous souhaitez discuter ou en apprendre davantage sur nos motivations à implanter EOS ou la façon qu’on s’y est pris, on vous invite à entrer en contact avec nous en écrivant à jfsauriol@treize.pro.
