Pourquoi 90 jours?
Selon EOS, chaque équipe fait éventuellement face à la « loi des 90 jours » : passé trois mois, le cerveau humain cesse de garder en mémoire des objectifs communs. La vision d’entreprise se brouille et les urgences quotidiennes reprennent le dessus. L’Entrepreneurial Operating System contre cet effet par un cycle fixe : aux trois mois, on prend le temps de réviser les éléments de notre vision, on résout les enjeux majeurs actuels, puis on établit nos priorités pour le prochain trimestre afin d’atteindre nos objectifs pour l’année. Ce cycle se répète tous les trois mois. C’est ce que Gino Wickman appelle le « 90-day world » et qui donne tout le sens à EOS.
Comment se déroule une rencontre trimestrielle?
Pour rester fidèles à la théorie EOS, nous suivons un ordre du jour préétabli. Mais ce qui compte vraiment, c’est de comprendre pourquoi chaque étape existe et comment elle nous aide à garder la traction.
La rencontre commence toujours de la même façon : on se déconnecte du quotidien avec trois questions brise-glace. Chacun partage sa meilleure nouvelle personnelle et professionnelle des trois derniers mois, ce qui fonctionne bien et moins bien dans l’organisation, et ce qu’il attend de la rencontre. On se sort du mode « je réponds aux urgences » et on entre dans le mode « je travaille sur l’entreprise plutôt que dans l’entreprise ».
Ensuite, on relit le V/TO. C’est le document central d’EOS : notre Vision/Traction Organizer. On y retrouve nos valeurs, notre mission, notre vision à 10 ans et 3 ans, et nos objectifs annuels. Pourquoi le relire à chaque trimestre? Parce que c’est facile de perdre le nord quand t’es dans le rush des projets clients. Cette relecture nous recadre et nous rappelle où on s’en va collectivement. Le V/TO, c’est la vision. Les Rocks et les Level 10 Meetings, c’est la traction. L’un sans l’autre, ça donne soit une belle vision qui reste sur papier, soit des projets qui partent dans toutes les directions. EOS force le lien entre les deux : chaque Rock qu’on choisit doit pousser au moins un objectif annuel du V/TO.
On fait ensuite la revue des Rocks du dernier trimestre et on calcule le taux de complétion pour vérifier si on a bien atteint l’objectif de 80% ou plus. C’est un moment de vérité : on regarde ce qu’on a réellement accompli, pas ce qu’on pensait accomplir. Chaque Rock terminé est célébré. Chaque Rock échoué est analysé pour comprendre ce qui a bloqué. On prend ensuite le temps de replanifier les Rocks non-terminés s’ils sont toujours d’actualité.
Puis vient l’IDS (Identify, Discuss, Solve). C’est la méthode EOS pour régler les problèmes, qui est d’ailleurs aussi utilisée durant les Level 10 Meetings, et on y consacre une bonne partie de la rencontre trimestrielle. On identifie tous les enjeux qui ont été soulevés par l’équipe, on vote pour prioriser les plus urgents, puis on les discute jusqu’à trouver une solution concrète. Pas de « on va y penser » ou « on verra plus tard ». Si un problème sort de l’IDS, c’est parce qu’on a une action claire assignée à quelqu’un. C’est ça qui crée la traction. La différence avec les Level 10 Meetings hebdomadaires, c’est qu’on passe plus de temps sur les enjeux stratégiques et structurants plutôt que les obstacles opérationnels de la semaine. On profite du fait d’avoir plus de collègues des différents départements autour de la table pour discuter des grands enjeux.
Après avoir résolu les obstacles prioritaires, on établit les nouveaux Rocks pour le prochain trimestre. Chaque priorité est formulée de façon SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel) et assignée à un responsable unique. Pas de Rock sans propriétaire. Pas de Rock flou. Chaque Rock doit avoir une définition et un résultat attendu claire avant même qu’on commence à travailler dessus.
La rencontre se termine par un résumé des décisions et priorités pour les prochains 90 jours, suivi d’un tour de table pour prendre le pouls de l’équipe. Chez TREIZE, on finit toujours ça avec une petite bière en équipe. Ça ne fait pas partie de l’ordre du jour standard EOS, mais on trouve que ça termine bien l’après-midi et ça renforce l’esprit d’équipe après une journée intense de décisions.
Cette structure, répétée tous les trois mois, garantit que rien d’essentiel ne nous échappe et qu’on est prêts à démarrer un nouveau trimestre sur des bases solides.
Nos résultats
Nous avions débuté avec près de cinquante Rocks lors de notre premier trimestre EOS, soit environ trois à sept par personne. Avec du recul, c’était clairement trop ambitieux. Après 90 jours, on en avait terminé 37, soit environ 74%. On est donc dans la fourchette « tolérable » selon EOS, mais pas encore dans le vert (80% ou plus).
Les Rocks qui ont réussi avaient un point en commun : ils étaient clairement liés à nos priorités immédiates et disposaient d’une définition claire. Tout le monde savait exactement ce qui devait être livré, selon quels critères, et avec quels résultats clés.
Ceux qui ont échoué, par contre, ont souffert de plusieurs problèmes récurrents. Certains étaient trop gros ou mal définis dès le départ. D’autres se sont retrouvés tassés par la pression des projets clients. Quand un client paie pour quelque chose d’urgent, c’est difficile de prioriser un Rock interne. Et plusieurs dépendaient de facteurs externes qu’on ne contrôlait pas complètement, ce qui a créé des blocages qu’on n’avait pas anticipés.
Ce taux de 74% nous a appris quelque chose d’important : le système EOS fonctionne, mais on devait ajuster notre façon de choisir et définir nos Rocks.
Ce qu’on a appris et ce qu’on a changé
Moins de Rocks, mieux définis: Cinquante Rocks pour une équipe, c’est exagéré. On s’est dispersés. Maintenant, on limite à deux ou trois priorités par personne, pas plus. Chaque Rock doit être spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temporel et avoir un seul propriétaire. Si on ne peut pas le formuler clairement en une phrase, ce n’est pas prêt à devenir un Rock.
Définition de fini obligatoire: On écrit maintenant la définition de fini (definition of done) pour chaque Rock avant de démarrer : quels livrables, quels critères mesurables, quels résultats clés. Tout le monde sait quand on a fini. Plus de « on verra rendu là » ou « ça dépend ». Cette simple discipline a transformé notre taux de complétion et notre façon de penser les Rocks.
Préparation par département: On a instauré des rencontres de préparation quelques semaines avant la rencontre trimestrielle. Chaque département clarifie ses propositions de Rocks et identifie les enjeux prioritaires. Résultat : on arrive à la rencontre trimestrielle avec des Rocks déjà bien définis, pas des idées floues qu’on doit débattre pendant des heures.
Vote de priorisation systématique: Les sujets les plus impactants passent d’abord dans l’IDS. On vote, on tranche, on avance. Plus de discussions qui tournent en rond parce que personne n’ose décider.
Conclusion
Avant EOS, nos rencontres trimestrielles étaient appréciées. On faisait une bonne rétrospective des derniers trois mois, on discutait de plein d’enjeux (parfois pertinents, parfois moins) et on mettait des solutions en place. Le problème? On alignait rarement bien nos trois mois suivants sur une vision à long terme. Résultat: trois mois plus tard, on réalisait qu’on avait perdu du temps sur la « saveur du moment » plutôt que sur les vrais enjeux qui nous empêchaient d’atteindre nos objectifs annuels.
Avec EOS, tout ça change. Quatre-vingt-dix jours, c’est assez long pour accomplir quelque chose de concret et assez court pour garder l’urgence. L’équipe sait pourquoi elle fait ce qu’elle fait. Les priorités sont claires. On avance ensemble dans la même direction. Les quarterlies touchent aux six composants de l’EOS : Vision, Équipe, Données, Problèmes, Processus, Traction. Elles rappellent à chacun le sens de son travail.
La stratégie trimestrielle est définie. Maintenant, retour aux Level 10 Meetings hebdomadaires pour transformer ces Rocks en résultats concrets, une semaine à la fois.
